制御は静かに失われ、戻るときは「跳水（クラッシュ）」が起きる――AIが露わにしたデジタルの「射流化」

川の流れには2つの顔がある

先般、爽やかな青空の下、南会津から只見（ただみ）方面にお伺いした。澄んだ水が豊かに流れる用水路を横目に散歩すると、飽きずに楽しむことができる。用水路や川の流れを眺めていると、いつも大学時代に習ったことを思い出す。川や水路の流れには「常流（じょうりゅう）」と「射流（しゃりゅう）」の2種類がある、という話である。

常流は、深くてゆったりした流れだ。ふだん目にする流れの多くがこれにあたる。射流は、浅くて非常に速い流れで、急な水路や堰（せき）の下流に現れる。この2つを分けるのは速さそのものではなく、「流れの速さ」と「波が伝わる速さ」の大小関係である。水面に小石を落としたときに立つ波は、流れより速ければ上流にも伝わるが、流れの方が速ければ下流にしか伝わらない。前者が常流、後者が射流で、水理学ではこの比を「フルード数」と呼び、1を境に流れの性質が変わる。

ここで大事なのは、波とは「知らせ」だということである。下流で何かが起きたとき、その影響が上流にさかのぼって伝わる――堰を置けば上流の水位も上がる――のが常流である。射流では、下流で何が起きても上流には伝わらない。「流れ」の方が「知らせ」より速いので、前方の状況がどうであれ流れは突き進むのだ。

そして、2つの流れの切り替わり方は対称ではない。常流から射流への変化は滑らかで、水面がすっと下がって速くなる。坂を滑り降りるようなもので、どこで変わったのか見ていてもわからない。ところが、射流から常流に戻るときは「跳水（ちょうすい）」という現象が起きる。水面が激しく波立ち、白く泡立ちながら一気に水深が跳ね上がる。速い流れが持っていたエネルギーを、そこで大量に捨てるのである。

私はこれを、あらゆる事象に通じる、忘れてはならない原則ではないかと思うようになった。落ち着いた環境から制御の効かない状況に陥るときは気がつかないが、元に戻るには必ずクラッシュが必要になる、という原則である。

高速道路でも、会社の中でも、同じことが起きている

高速道路を例にとってみる。時速100kmで車間100mの流れと、時速10kmで車間10mの流れは、どちらも約3.6秒に1台、1時間あたり約1,000台をさばいている。単位時間当たりで運んでいる量は同じなのに、流れの性質はまったく違う。当然ながら、1時間で移動できる距離は100kmと10kmと、圧倒的な差ができる。

前者では、前の車が少しブレーキを踏んでも、車間が十分にあるので後ろには伝わらない。後者、つまり渋滞の中では、1台が踏んだブレーキが連鎖して後方へ伝わっていく。進行方向とは逆向きに「ブレーキの波」が走る。

交通工学では、流体の考え方を借りてこの現象が説明される。速くてまばらな流れでは知らせが後ろに届かず、遅くて密な流れでは知らせが後ろに届く。これは常流と射流の関係そのものである。そして、快適に走ってきた車が突然ノロノロ運転の最後尾にぶつかり、一気に減速する――しかも、一度停まると数分間動かないこともある。あの渋滞の最後尾こそが、跳水にあたるのである。

経営の言葉に置き換えてみると、「流れの速さ」は、業務や技術が変化し、物事が実行されていく速さである。「波の速さ」は、現場で起きた異変が報告として上がり、判断が下され、指示として現場に戻ってくる速さ、つまり組織のフィードバックの速さである。異変の知らせとフィードバックが実行の速さに追いつくなら、その組織は常流にいる。フィードバックの前に物事が進んでしまうなら、射流にいる。会社にもフルード数があるのだ。

AIが、デジタルの「射流化」を露わにした

従来のIT運用は、おおむね常流だった。トラブルが起きても、人がログを見て、会議をして、対策を決めるという「知らせ」が、システムの変化より先に上流へ届いた。だから制御が効いた。

いまそのバランスが崩れ始めている。2025年11月、米Anthropic社は、同社のAIを使って実行されたサイバー諜報活動を検知・遮断したと公表した。報告によれば、偵察から侵入、情報の持ち出しまで、戦術的な作業の80〜90%をAIが自律的に実行し、人間が関与したのは開始の指示や要所の承認など1〜2割にとどまったという。ピーク時には毎秒複数の操作が持続的に続き、「人間には物理的に不可能な速さ」だったと記されている。

そしてこれは、遠い国の話ではなくなった。2026年10月19日、GMOサイバーセキュリティ byイエラエ（以下、GMOイエラエ）は、日本企業を狙った不正アクセスで、自律型AIでシステムの侵入テストを行うツール「ARTEX」の悪用を確認したと公表した。観測できた範囲で狙われた日本企業は約20社、うち8社は9〜10月に情報漏えいを公表済みだという。GMOイエラエの福森大喜氏は、被害多発の背景を「AIで誰でも攻撃できるようになった」ことだけでなく、熟練した攻撃者が攻撃側と防御側のミスマッチを分析して突いている点にあるとみている。

ここで注目したいことが3つある。第1に、AIの進化で攻撃は速くなっただけでなく、攻撃のコストが劇的に下がり、攻撃対象が急拡大したこと。第2に、それにもかかわらず、人間側の「波の速さ」はほとんど変わっていないこと。人がログを読み、相談し、決める速さは、10年前とさして変わらない。分母が据え置きで分子だけ増えれば、フルード数は1を超える。第3に、その結果として、常流の速さを前提にした対策で守れていた組織、つまり対策をしっかりやってきたとみられる組織でも、被害が出ていること。福森氏の言う「攻撃側と防御側のミスマッチ」とは、私の言葉で言えば、流れの速さと知らせの速さのミスマッチ、つまりフルード数そのものである。

ただ同時に、正直に認めておきたいことがある。実は多くの組織は、AIが登場する前からすでに射流に入っていたのではないか。業務をデジタル化すれば、処理も判断も速くなり効率も上がる。それは望んだ効果である。だがその瞬間、「おかしい」と気づいた現場の声が上流に届く前に、次の処理が終わっているという状態も同時に生まれていた。ただ、流れを遮るもの――堰――がたまたま現れなかったので、跳水を経験せずにここまで来られただけである。AIは射流を作ったのではない。安く、速く、広く攻めてくる攻撃者という堰を通じて、すでに射流だったことを露わにしたのだ。

射流の中では、異変の知らせが上流へ伝わらない。知らせが届かないのだから、制御が効かないのは当然なのである。制御を取り戻さなければならない。

見落とされやすい論点――戻るときは、クラッシュしかない

ここで冒頭の原則に戻る。射流化は滑らかに進む。少しずつ業務が速くなり、少しずつ確認が形式的になり、少しずつ「後で見ればいい」が増える。どこで常流を離れたのか、渦中にいる者にはわからない。

だが元に戻るときは跳水が起きる。デジタルの世界でいえば、それはインシデントである。システムの停止、全社点検、取引先への説明、当局への報告など。速い流れが抱えていたエネルギーが、そこで一気に放出される。復旧費用、信用の損失、現場の疲弊など。昨今のインシデントの多発（＝一種のカオス）は、私の目には「跳水の多発」に映る。制御の効かない速さに達した流れが、あちこちで激しく跳ね上がっては、また流れ出している。水理学の原則をデジタルの世界にそのまま適用できるわけではないが、大いに参考になる。

押さえておきたい点は2つだ。

第1に、跳水は無駄ではないということである。水理学では、跳水はエネルギーの散逸そのものであり、それがあるからこそ流れは常流に戻れる。インシデント対応で費やされる膨大な労力は、制御を取り戻すために必要な代償であり、成長の糧でもある。問題は、それを「どこで、どの規模で起こすか」を誰も決めていないことにある。

第2に、射流から跳水を経て、戻った後の常流は、以前と同じ深さではない。先端AIがもたらすサイバーのカオスは一過的で、いずれ技術的には均衡してくるであろう。だが均衡した後の流れは、以前より深い――つまり、AIの速さを前提にした制御の層を厚く持った運用になっているはずである。「以前のように全部を遅くする」のが答えではない。

経営が設計すべきは、「跳水の場所」である

では、どうすればよいのか。ヒントはやはり水の流れにある。

ダムから放流される水は、強烈な射流である。そのまま下流に流せば川底も堤防も削られてしまう。そこで先達の技術者は、跳水を無くそうとはしなかった。ダム直下に「減勢池（げんせいち）」と呼ばれる池と副ダムを設け、そこで意図的に跳水を起こしてエネルギーを殺すことを考えた。「跳水式減勢方式」という、確立された方法である。跳水は避けられないのであれば、起こす場所を決め、受け止める器を造る。これが射流と付き合ってきた先達の知恵だ。

経営に翻訳すれば、やるべきことは3つになる。

1つ目は、自社のフルード数を知ることである。デジタル化やAIによって、どの業務の実行速度が人の確認速度を超えたのか。そこで「おかしい」という知らせは、誰に、どの経路で、どれくらいの時間で届くのか。届かないなら、その業務はすでに射流の中にある。まずそれを把握することだ。

2つ目は、「波の速さ」を上げることである。流れが速くなった分、知らせの速さも上げなければならない。人の判断そのものを速くするのは難しい。だから、守りの側にこそAIを先に使い、異変の検知と初動を人の速さから解放する。私がかねて主張してきた、まずセキュリティでAIを使いこなし、そこで身につけた統制の勘所を業務活用に広げていく「尺取り虫」の進め方は、この文脈でも有効だと考えている。そしてまた、判断を「その場で考える」のではなく「あらかじめ決めておく」ことである。どの兆候が出たら止めるのか、誰が止める権限を持つのか、どこまで止めるのか。事前に決まっていれば、判断は上流を往復せず、現場で即座に下される。これが組織の「波の速さ」を上げる最も確実な方法だ。

3つ目は、減勢池を造ることである。跳水が起きても壊れない場所と手順を、平時に用意しておく。異常な処理を切り離す仕組み、止めても事業が続く区切り、そして止めたものを確実に戻す訓練。バックアップがあることと、切り替え訓練をしていることの差は、跳水を流れ続ける河床の上で起こすか、減勢池の中で起こすかの差である。「戻しきる力」とは、要するに減勢池の深さなのだ。

川の流れは、制御を失うときは静かで、取り戻すときは激しい。それを知っている者は、激しさが起きる場所を自分で決める。経営も同じであるべきだ。社内で一度、こう問うてみてほしい。わが社の流れの中で、人の判断より速く動いているものは何か。それが異常を起こしたとき、どこで跳水を起こしてさばく設計になっているのか――それとも、起きる場所を誰も決めていないのか。